Back to Top

Абонентский VS продажники

Опыт работы у Дарьи Кузнецовой есть по обе стороны баррикад в федеральных телекоммуникационных компаниях «ЭР-Телеком» и «ТрансТелеКом».

— Вам лишь бы продать!
— Да вы в офисе целый день сидите, бумажки перебираете.
— Мы ваши косяки исправляем!
— Да ты побегай с наше…

Знакомый диалог? Приблизительно таким образом чаще всего общаются представители этих конфликтующих отделов. Отдел продаж и абонентский отдел (группа по сопровождению клиентов) – знакомый многим классический конфликт.

Мне довелось работать сначала в call-центре компании «ЭР-Телеком» оператором, затем в этой же компании ведущим менеджером в отделе продаж. Далее — руководителем одного из направлений продаж в компании «ТрансТелеКом», где часто приходилось вести переговоры с абонентским отделом, чтобы сделать совместную работу эффективной.

Работать в команде этим двум отделам сложно. Однако есть две установки, которые помогают выстроить работу слаженно и минимизировать «неполадки».

Кто тут самый важный?

Каждый отдел в компании считает себя самым важным и необходимым. И это так. Только отдел продаж и абонентский делят «важность» на двоих, так как работают с клиентами напрямую. Без притока клиентов, который обеспечивают продажники, компания, в принципе, не может существовать, потому что не имеет прибыли. Без грамотной работы менеджеров отдела сопровождения клиенты уйдут к конкурентам. И тогда все усилия отдела продаж напрасны. Компания не только не получает прибыли, но и терпит убытки, потому что вложения, сделанные с целью привлечь клиента, не окупаются.

Итак, каждый отдел компании нужен по-своему, и один без другого долго не продержится. Если провести сравнение с человеческим организмом, то абонентский отдел — это сердце компании, а отдел продаж — это вены, капилляры, артерии, которые снабжают весь организм кислородом и всеми элементами, необходимыми для выживания.

Именно такое видение рекомендую регулярно транслировать сотрудникам обоих отделов — на собраниях, тренингах, в индивидуальных беседах. Когда принимаете новичков, сразу заостряйте внимание, что цените работу смежных отделов. Полезно проводить 2-3 раза в год совместные обучающие или корпоративные мероприятия, где давать людям возможность поработать в смешанных группах. Скажу, опираясь на свой опыт, что именно так мне удалось добиться того, чтобы люди стали решать общие задачи оперативно и реже поднимали вопрос о том, чья это работа и кто тут главный.

Конечно, рано или поздно найдутся те, кто задаст этот судьбоносный вопрос. Ответ у меня однозначный: главный для обоих отделов – (тире нужно перенести на строчку выше) КЛИЕНТ! И чем раньше руководители и сотрудники враждебных лагерей это поймут, тем эффективней будет работа с клиентом.

Ребята, давайте жить дружно!

В этом плане установка, которую важно постоянно поддерживать, такова: у всех своя работа. Далеко не каждый сможет быть успешным «продажником» и не все будут грамотными «сервисниками». Уважать труд друг друга – (тире нужно перенести на строчку выше) первый шаг на пути к эффективному взаимодействию и клиентскому сервису на высоком уровне. Звучит как лозунг. Иногда на общих собраниях я чувствовала себя котом Леопольдом, который то мурлычит: «Ребята, давайте жить дружно!», то шипит на тех, кто отказывается мыслить и общаться конструктивно: «Если с пониманием совсем все плохо, тогда рискните и поменяйтесь, а вдруг вы не на своем месте?»

Да, конфликты случаются всегда и везде, от этого никуда не деться. Однако борьба между этими двумя отделами представляет серьезную опасность для компании в целом, потому что в результате этого противостояния страдает клиент: слишком долго ждет, получает ошибочную информацию, теряет свои деньги.

Если противоречия внутри компании «видны» клиенту, то он начинает воспринимать организацию как ненадежную, а ее продукт или услуги не слишком качественными или не соответствующими его ожиданиям. А дальше вы знаете — негативная информация распространяется очень быстро. Поэтому взаимные претензии сотрудников: «да это абонентский отдел все напутал…» или «ох, уж этот отдел продаж, они вам готовы, что угодно пообещать, только бы договор с ними заключили!» — могут стать фатальными для обоих отделов. А сама компания потеряет 1 реального и 10 потенциальных клиентов.

Хочется, чтобы руководители отделов продаж и руководители абонентского (сервисного) обслуживания улыбнулись, заметив знакомые ситуации в этой статье, и нашли время для того, чтобы встретиться друг с другом, конструктивно обсудить наболевшее и «подписать» перемирие! Успехов!

Эксперимент

experttanyaТатьяна Кузнецова

Ведущий бизнес-тренер и консультант
проектно — консалтинговой группы
«Апгрейд – Сервис».

Поддерживаю мысль Дарьи о том, что противостояние «продажи – сопровождение» порой отражается на клиенте. Однажды мы с нашим заказчиком, чья компания также работает в телекоммуникационной сфере, провели эксперимент по «обмену опытом». Для отдела продаж мы организовывали тренинг. Однако забрать всех с рабочих мест было просто невозможно: кто будет принимать входящие звонки? А их в течение дня у менеджеров было немало. Чтобы не терять клиентов и в то же время обеспечить 100-процентную явку на обучение, руководитель отдела предложил коллегам из абонентского на один день «перейти» в отдел продаж. Свое предложение он обосновал так: «Мы с начальником абонентского отдела давно хотели как-то поменять наших сотрудников местами, чтобы поменьше претензий друг к другу было». И, действительно, в назначенный день с комментарием в электронном письме: «Ну вот, выбрала самых вредных, пусть побудут в чужой шкуре!» — начальник абонентского «делегировала» нам своих подчиненных.

В итоге за 2 часа до окончания рабочего дня менеджеры «на замене» просто взвыли и просили больше никогда такого не делать. «А ведь это так непросто, оказывается… Столько вопросов задают! Столько требований, а ведь они еще только потенциальные абоненты! Некоторые еще и шантажируют конкурентами. Тут надо мельчайшие подробности о других провайдерах знать. Я даже пообедать забыла». Расписывать в красках изменения в отношениях не буду, какого-то особенно чуда, конечно, не произошло. Скажу лишь, что, по отзывам руководителей отделов, претензий от тех, кто заменял продажников, больше не поступало.

После этого мы с руководителем абонентского все думали, как бы посадить продажников в абонентский отдел. Менеджеры по продажам не слишком разбирались в вопросах смежного отдела и могли «напортачить» так, что все предыдущие договоренности и выкуренные трубки мира можно будет забыть раз и навсегда.

И случай представился. Теперь уже тренинг был у абонентского. Для отработки навыков взаимодействия с очередью нужны были те, кто хорошо сыграл бы роль клиентов, желательно не из числа участников тренинга. Коммуникабельные продажники с готовностью пришли на помощь. Они с удовольствием изображали вредную очередь в ролевых играх на занятиях, да еще и извинились, что слишком шумели и переигрывали. На что коллеги им ответили, что все именно так и бывает, и они скорее еще смягчали ситуацию. Тут уже улыбки сползли с лиц менеджеров по продажам. Они не могли поверить, что в абонентском отделе приходится работать в такой напряженной атмосфере практически каждый день. Так что обмен опытом дал свои результаты и позволил оперативно решать те запросы клиента, которые раньше «стопорились» из-за взаимного недовольства и амбиций сотрудников.